이여성 전 현대로템 부회장

아시아미래포럼 이여성 전 현대로템 부회장 특강

2000년대 초반 국내 자동차 수출 실적은 이미 세계 10위권 안이었다. 반면 자동차 부품 수출 실적은 거의 없다시피했다.

당시 현대모비스 해외영업본부장이었던 이여성 전 현대로템 부회장은 ‘계란으로 바위치기’를 시작했다. 여러 차례 전시회를 열어봤다. 돈만 쓰고 성과가 없었다.
그러다 2002년 미국 자동차업체 크라이슬러가 자동차 모듈(부품 낱개를 연결한 덩어리) 업체를 찾자 전략을 바꿨다. 현대모비스는 이 회사에 필요한 부품만 들고 가 전시회를 열었다.
‘불러오는 전시회’가 아니라 ‘찾아가는 전시회’로 소통 방식을 바꾼 것이다.

5회 아시아미래포럼 첫날인 22일 점심특강에서 이 전 부회장은 크라이슬러에 최초로 국내 생산 모듈 생산을 수주한 경험담을 말하며
‘다윗과 골리앗’의 싸움에서 이길 수 있던 첫 번째 비결로 ‘좋은 의사소통’을 꼽았다.

크라이슬러, 예정않고 공장시찰
부품생산 잘 되는 것 보고 발주

당시 현대모비스가 상대한 3곳의 경쟁 업체들은 세계 10위권 안팎의 쟁쟁한 부품 회사들이었다. 품질에 자신 있었던 이 전 부회장은 크라이슬러 경영진에 공장을 둘러 볼 것을 권유했다.
2004년 1월, 크라이슬러팀이 방한해 모듈을 생산하는 경기도 화성의 공장을 시찰했다. 그날 밤 9시께 크라이슬러팀은 갑자기 다음 날 울산 모듈 공장도 가자고 제안했다.
다음 날 아침 7시 비행기를 타고 울산 공장도 보여주자 크라이슬러팀은 그제야 “타의 추종을 불허한다”는 말을 이 전 부회장에게 들려줬다.
시찰 계획에 없던 공장도 운영이 잘 되고 있는 걸 보고서 현대모비스를 ‘신뢰’한 것이다.

같은 해 7월, 크라이슬러는 현대모비스에 발주하는 것을 결정했다. 이 전 부회장은 “단순히 좋은 의사소통을 넘어서 비즈니스 성과가 나려면 ‘신뢰’가 있어야 한다.
약속을 지키고 조직의 시스템을 잘 보여주면 호감에서 한 단계 발전해 신뢰로 바뀐다”고 말했다.

박수지 기자 suji@hani.co.kr